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  • : Betrachtungen über unseren Umgang mit Emotionen, Wissen und der Zeit. Weitere Informationen auf www.m-huebler.de www.xing.com/profile/Michael_Huebler3
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  • Michael Hübler
  • Trainer, Berater, Coach, Experte für emotionale Kompetenzen
  • Trainer, Berater, Coach, Experte für emotionale Kompetenzen
31. August 2013 6 31 /08 /August /2013 08:51

Nun gut, mit Wissensmanagement hat dieser Eintrag nur am Rande zu tun. Aber dennoch: Wissen ist schließlich das, was am Ende übrig bleibt. Dabei ist schon interessant, was dies denn so im einzelnen ist, wenn wir mal genauer hinsehen. Und nachdem in meinem Urlaub die Ereignisse am längsten erinnert werden, die entweder supertoll waren (Delphine in unserer Bucht, schweißtreibende Wanderung durch Olivenhaine und Weinberge) oder doch eher schmerzhaft und riskant (Seeigel, Reifen durchgedreht und nur 2 Meter zum Abgrund, geplatzter Reifen, Familienstreit zweier Campingplatzbesitzer), sollten wir uns doch ein wenig mehr mit einer Art "Krisenerinnerungsmanagement" auseinandersetzen. Das was hier im kleinen geschieht (Über was schreibt meine 8-jährige Tochter als erstes auf ihre Postkarten? Natürlich über die vier Stachel des Seeigels, die ihr eigentlich irre Schmerzen bereitet haben!), geschieht natürlich auch auf großer Ebene: Über die Krisen, die gemeinsam gemeistert wurden, sprechen die Mitarbeiter am liebsten! Das verbindet, hält zusammen und trennt die Spreu vom Weizen.

Wenn da nicht die Angst wäre, genau diese Krisen stärker in den Fokus zu nehmen, könnte genau dieses gemeinsame Wissen enorm produktiv genutzt werden.

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17. Juli 2013 3 17 /07 /Juli /2013 11:52

Vertrauen ist ein Phänomen, das in unsicheren Situationen auftritt: wer sich einer Sache sicher sein kann bzw. über die entsprechende Kontrolle aufgrund von Wissen, Kompetenzen oder Ressourcen verfügt, benötigt kein Vertrauen. Vertrauen ist daher immer auch eine 'Toleranz für Mehrdeutigkeiten' in zukünftigen Entwicklungen.

Vertrauen ist jedoch mehr als Glaube oder Hoffnung, es benötigt immer eine Grundlage, die sogenannte Vertrauensgrundlage:

  1. gemachte Erfahrungen und damit eine Art Selbstwirksamkeitserfahrung bzw. das Vertrauen in sich selbst

  2. Vertrauen in andere Personen, z.B. ein gutes Team, das Unsicherheiten auffängt oder aber ergänzend in den Kompetenzen wirkt. Vor diesem Hintergrund spielt das Vertrauen in der Führung eine doppelseitige Rolle: Mitarbeiter vertrauen ihrer Führungskraft und Führungskräfte trauen ihren Mitarbeitern, wodurch sie wiederum deren eigenes Vertrauen langfristig fördern.

  3. Vertrauen in etwas Höheres, d.h. eine Art langfristige Sinnhaftigkeit des eigenen Tuns, der Glaube an Gott, usw.


Vertrauen kann als eine Strategie angesehen werden, persönliche Bedürfnisse zu erfüllen wie:

  • die Sicherheit zu haben,

  • Verständnis und Anerkennung von anderen zu bekommen und damit v.a. langfristig ein wichtiger Teil eines Teams zu sein sowie
  • die Freiheit zu haben, ohne übermäßigen Druck ...
  • kreativ zu sein und
  • autonome bzw. teilautonome Entscheidungen treffen zu können,
  • kurz- und langfristig Sinn und Bedeutung haben.

Dahingegen dient Kontrolle lediglich der Befriedigung unseres Sicherheitsbedürfnisses. Die Kreativität, Autonomie, Sinnhaftigkeit usw. bleiben damit auf der Strecke.

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5. Juli 2013 5 05 /07 /Juli /2013 09:53

Wie wichtig Kooperationen sind, habe ich in den vorangegangenen Artikeln umfangreich beleuchtet. Heute soll es um die Frage gehen:

"Wie kooperationsfähig bin ich eigentlich selber?"

An diesem Aufhänger hängen nun wiederum weitere Fragen, die da wären:

  • Warum sollte jemand mit mir kooperieren?

  • Warum sollte jemand sein Wissen mit mir teilen?

  • Warum sollte mir jemand vertrauen?

  • Wie wirke ich auf andere, um dieses Vertrauen zu bekommen?

  • usw.

Wenn wir das Phänomen Kooperationsfähigkeit einmal beleuchten, kommen wir auf drei wesentliche Komponenten, warum Menschen eine Geschäftsbeziehung miteinander eingehen oder auch warum innerhalb eines Unternehmens die einen Kollegen zusammenarbeiten, während es andere nicht tun:

  1. Unabdingbar steht an erster Stelle die Kompetenz bzw. das Wissen, das ich habe oder eben nicht habe. Dieses Wissen entscheidet darüber, ob mein Gegenüber in mir einen Mehrwert sieht oder nicht. Leider können Sie aus dem Äußeren Ihres Gegenübers nur bedingte Schlüsse ziehen. Zu oft greift hier der sogenannte Halo-Effekt, indem von Doktor-Titeln, teuren Autos oder schicken Anzüge Kompetenzen abgeleitet werden. Doch wenn der Doktor-Titel weg ist, erscheinen manche Personen in einem ganz anderen Licht. Genau der gegenteilige Effekt ist vor unzähligen Jahren mit einem jungen Mann passiert, der von hochrangigen IBM-Managern als Programmier-As gecastet werden sollte. Der junge Mann kam ihnen während ihres Gesprächs nun doch als zu seltsam vor. Heute hieße es: ein echter Nerd. Mit so einem konnten sie sich eine Zusammenarbeit kaum vorstellen. Wahrscheinlich sprach hier der sogenannte Teufelseffekt (das Gegenteil vom Halo-Effekt) gegen eine Kooperation: Längere Haare, Pizzakartons und eine gewisse Verschrobenheit sprachen damals eher gegen große Kompetenzen. Heute sind wir alle ein weniger klüger (oder?). Der junge Mann hieß übrigens Bill Gates und hatte offensichtlich ein Handicap, das ihm kurzfristig schadete, aber langfristig nutzte!

  2. Aber vielleicht war es auch gar nicht die fehlende Kompetenzerwartung, sondern der 'Kampf der Kulturen', womit wir bei der zweiten Ebene der Kooperationsfähigkeit sind: Sympathie und Offenheit. Nachdem ich dieses Thema v.a. von der Seite der Körpersprache aus schon intensiv beleuchtet habe, möchte ich an dieser Stelle untersuchen, was Sie tun können, um anderen die Entscheidung, mit Ihnen zu kooperieren leichter zu machen:

  • Als erstes ist es wichtig, die eigene Wahrnehmung stärker in Richtung Chancen und Möglichkeiten zu lenken, anstatt nur Probleme und Schwierigkeiten zu sehen. Die Welt ist nicht rosarot. Aber dennoch werden Sie in jedem Ihrer möglichen Partner eine Seite finden, der Sie etwas abgewinnen können. Und wenn Sie es außerdem schaffen, in jedem Problem eine Chance zu sehen, haben Sie bereits viel gewonnen. Auch hier lohnt sich ein Blick in Richtung Evolutionsbiologie: Die evolutionsbiologische Sichtweise von Parasiten betrachtet diese nämlich als Zwang, sich weiterzuentwickeln, um in der Zukunft besser mit solchen Angriffen umgehen zu können.
  • Ebenso wichtig ist eine allgemeine Offenheit und Neugier. Lassen Sie genügend Raum für die Ideen anderer? Fragen Sie, z.B. mit offenen W-Fragen, nach, wie die Sichtweise Ihres Gegenübers aussieht? Oder haben Sie bereits eine feste Meinung von allem? Natürlich ist dies immer von der Situation abhängig. Denn auf der einen Seite sollen Sie (als Experte) Kompetenz ausstrahlen, auf der anderen Seite aber genug Raum für die Meinungen anderer lassen. Aus diesem Dilemma gibt es einen eleganten Ausweg: Wissen ist immer kontextabhängig. D.h.: Sie können immer nur Experte für ein Wissen sein, das im Rahmen Ihres Unternehmens oder Ihrer Abteilung Sinn macht. Wie dieses Wissen auf das Unternehmen oder die Abteilung Ihres Partners oder Kollegen übertragbar ist, können Sie kaum wissen. Sie können Vermutungen anstellen, aber mehr auch nicht. Dies kann enorm entspannend wirken, wenn Sie sich eingestehen, dass Sie nicht alles wissen können. Doch genau das macht Sie sympathisch. Konkret bedeutet dies: Andere ausreden lassen, sie ernst nehmen, aktiv und aufmerksam zuhören (sich z.B. auch den Namen Ihres Gegenübers zu merken) oder Hierarchien vermeiden.
  1. Kommen wir nun zum dritten Punkt, ohne den die beiden anderen eine Farce wären: Ehrlichkeit, Echtheit, Authentizität, Verlässlichkeit,Transparenz und speziell für Führungskräfte noch die Fairness. Dieses Sammelsurium an Eigenschaften ist viel weniger bunt, als es im ersten Moment erscheint. Denn letztlich haben all diese Eigenschaften ein Ziel: Vertrauen zu schaffen. Was nutzt es schon, wenn ich jemanden sympathisch finde und auch weiss, dass eine Kooperation inhaltlich sehr fruchtbar sein könnte, wenn mich nicht darauf verlassen kann, dass er auch sein Wort halten wird. Damit wird dieser Punkt aber auch zum schwersten, da wir uns hier auch mit unseren Schwächen auseinandersetzen müssen. Ansonsten würden Sie anderen etwas (hochtrabend) versprechen, das Sie später nicht halten können. Dieser Punkt beinhaltet ebenso die Fähigkeit, Schwachstellen und Hindernisse anzusprechen, die andere nicht sehen wollen. Ehrlichkeit ist eben nicht immer bequem. Doch wie ein weiser alter chinesischer Spruch besagt, ist 'Ehrlichkeit ohne Liebe (in unserem Fall eher Diplomatie) Brutalität'. Dies sollte folglich keine Lizenz zum Querschießen sein. Und schließlich fällt hierunter auch ein so banaler Punkt wie Pünktlichkeit. Denn Pünktlichkeit ist streng genommen kein Zeitmanagementproblem, sondern eine Frage der Prioritäten, des Willens oder auch des rechtzeitigen 'Nein-Sagens'.



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1. Juli 2013 1 01 /07 /Juli /2013 10:44

Bevor ich das Geheimnis hinter dieser leicht provokativen Aussage lüfte, muss ich ein wenig weiter ausholen, indem ich erläutere, wie unsere täglichen Interaktionen aussehen.

50% unseres täglichen Miteinanders bestehen aus dem Austausch von Geschenken, d.h. Tätigkeiten oder 'Dienstleistungen', die freiwillig erbracht und nicht bezahlt werden wie z.B. Hausarbeiten oder auch dem Austausch von Wissen. Die anderen 50% bestehen aus dem Austausch von Waren bzw. Tätigkeiten und Dienstleistungen, für die bezahlt wird. Die Unterschiede dieser beiden Arten der Interaktion gehen deutlich aus einem Vergleich hervor: 

geschenke_waren.png

 

Geschenke funktionieren nach dem Prinzip des egoistischen Altruismus: Ich leiste etwas, das ich sehr gut kann. Ich kann es mir zeitlich oder finanziell leisten, diese Zusatzleistung für andere zu erbringen und baue mir so ein Netzwerk der Gegenseitigkeit auf. Ich rechne zwar nicht sofort mit einer Gegenleistung. Stellen Sie sich vor, Sie würden einem Freund beim Umzug helfen. Es wäre doch sehr seltsam, dafür am Ende bezahlt zu werden. Sie erwarten allenfalls am Abend eine Pizza, aber mehr erstmal nicht. Langfristig jedoch rechnen Sie natürlich bewusst oder unbewusst mit einer Wiedergutmachung, v.a. dann, wenn Sie Hilfe brauchen. Dieser Austausch von Tätigkeiten mit einer zeitlich verschobenen Zurückzahlung schweisst unsere Welt stärker zusammen, als es die anonyme Marktwirktschaft jemals schaffen könnte. 

Geschenke verpflichten uns im Sinne eines sozialen Netzwerks über die Familie hinaus, während der Markt uns lediglich mit einer Masse an täglichen Ge- und Verbrauchsgegenständen versorgt. Der Vorteil daran: Ich kann jederzeit, ohne den Zwang einer Wiedergutmachung kaufen, was mir beliebt. Zudem erscheint auf den ersten Blick der Austausch von Waren eine faire Sache: Alle bezahlen gleichviel. Der Preis einer Ware ist schließlich nicht von den kaufenden und verkaufenden Personen abhängig, sondern vielmehr von einer Masse unsichtbarer Faktoren wie gesellschaftlichen Stimmungen, Angebot und Nachfrage, Fußballergebnisse, politische Beziehungen, usw.

Doch dieser Vorteil greift nur bei festen Waren und unpersönlichen Dienstleistungen. Für viele andere Tätigkeiten, z.B. im Wissenschaftsbereich, erscheint der Warenbegriff wenig praktikabel. Stellen Sie sich vor, das Wissen um bestimmte Garzeiten eines Gerichts wäre exklusiv. Sie würden daher dieses Wissen nicht einmal käuflich erwerben können, da ja dann die (berechtigte) Gefahr bestünde, dieses Wissen weiterzugeben. Sie müssten also immer, wenn sie kochen wollen, jemanden kommen lassen, der dies für Sie erledigt. Noch dazu müssen Sie vertrauen in diesem jemand haben, dass er auch in Ihrem Sinne handelt. Wenn das Wissen über Garzeiten jedoch frei verfügbar ist, werden Massen von Menschen dieses Zeiten testen und gegebenenfalls modifizieren. Vertrauen ist folglich nicht mehr nötig.

Waren sind jedoch nur einmal vorhanden. Wenn sie verkauft werden, sind sie weg. Wissen hingegen kann immer wieder weitergegeben werden. Es kann 1 zu 1 kopiert werden und wird dadurch eher noch wertvoller bzw. wird an verschiedene Eventualitäten (Herd, Kochgut, Kopftopf, ...) angepasst, wie das Beispiel der Garzeiten zeigt. Ein gutes Beispiel eigentlich aus der Warenweltsind Open Source-Plattformen. Hier arbeiten Programmierer an Programmen wie Open Office oder Linux. Umsonst? Nein! Doch statt Geld bekommen sie Anerkennung und Prestige in der Welt des Wissens. Dafür dürfen sie freilich nicht anonym bleiben. Wissensaustausch muss immer in der Öffentlichkeit stattfinden. Ansonsten gibt es keine Lorbeeren. Der Wissensaustausch ist folglich wie geschaffen für den Aufbau persönlicher Netzwerke. Netzwerke, die ganz konkret dazu führen, sich sogar in naher Zukunft einen Job zu verschaffen. Ein Beispiel: Katrin Bauerfeind hat ihre Karriere im Internet mit der Satire Ehrensenf begonnen (als Geschenk für jeden, der Youtube schaut). Kurz darauf wurde sie im Fernsehen (u.a. bei Harald Schmidt) bekannt. Daher kann Altruismus im Kultur-, Kreativ- und Wissensbereich immer auch als Visitenkarte betrachtet werden.

Und wie schaut es mit der Leistung dieser 'Geschenke' aus? Kann ich professionell, d.h. von bezahlten Entwicklern erstellten Programmen nicht mehr vertrauen als den Erzeugnissen von Hobby-Programmierern?

Stellen Sie sich einfach vor, Sie würden 8 Stunden am Tag ein Programm entwickeln. Ihren Lohn bekommen Sie so oder so. Ab und an kommt zwar Ihr Chef vorbei und macht ein wenig Druck. Aber Lohnkürzungen sind doch eher selten. Stellen Sie sich nun alternativ dazu vor, Sie würden sich nach Feierabend, weil es Ihnen Spaß macht, an den Computer setzen und versuchen das Problem eines bereits vorhandenen Programms zu lösen. Was wäre, wenn Sie es lösen könnten? Als erster? Geld gibt es keines. Aber Ehre und Ruhm in der 'Community'. Welches Szenario würde Sie selber mehr motivieren?

Wenn wir dieses Szenario auf Firmen übertragen, kommt noch ein entscheidender Faktor hinzu: In einem 100-Personen-Unternehmen verfügt ein Mitarbeiter sagen wir der Einfachheit halber über 1% exklusives Firmenwissen. Dieses Wissen exklusiv zu halten hat den egoistischen Vorteil, es einzusetzen, um seine Karriere voranzutreiben. Wenn Mitarbeiter ihr Wissen jedoch weitergeben, öffnen sie damit die Pforten, dass andere ihr Wissen auch preisgeben, wodurch langfristig bestenfalls alle über alles Wissen verfügen werden. Damit wird der egoistische Vorteil für einen gemeinschaftlichen Vorteil geopfert. Und mehr noch: Ich alleine würde mit meinem isolierten Wissen vielleicht kurzfristig Karriere machen. Langfristig jedoch ist es ebenso egoistisch, Wissen zu teilen, um wiederum ...

  • an weiteres Wissen zu kommen,
  • die Qualität und Stabilität der Wissensbasis zu erhöhen, indem andere Mitarbeiter das Wissen kontrollieren, in andere Zusammenhänge bringen und damit evaluieren und
  • damit das Unternehmen selbst langfristig stabilisieren und so zur Erhaltung des eigenen Arbeitsplatzes führen.

Wenn das mal nicht zutiefst egoistisch ist?

Damit sehen wir, dass der Austausch von Wissen wichtig ist, um Unternehmen am Leben zu erhalten. Das klingt zwar logisch, aber nicht unbedingt sexy! Folglich muss es laut meiner Eingangsthese noch etwas anderes geben: Und damit sind wir bei dem Thema Altruismus als Überschussaktion: Wenn ich es mir leisten kann (und intelligent genug bin), die Zeit aufzubringen, indem ich anderen mit meinem Wissen bei deren Problemen helfe, zeugt dies von einem Energieüberschuss und wirkt damit als Signal für große Potentiale und langfristig als Visitenkarte und Empfehlung für Höheres. Ursprünglich empfehlen sich Menschen auf diese Weise anderen Menschen, um bewundert zu werden, bestenfalls von einem oder einer (möglichen) Partner/in. Bei (börsennotierten) Kurzzeitbeziehungen wirken risikoreiche Aktionen attraktiver. Bei langfristigen Aktionen allerdings wirken altruistische Aktionen attraktiver (und damit sexyer).

So weit so gut. Altruismus - und sein Wissen anderen freiwillig als Geschenk preiszugeben - besitzt also im Rahmen einer langfristigen Beziehung einen gewissen Sexappeal. Ergo sollte es das natürlichste auf der Welt sein, Wissen freigiebig zu teilen. Doch wie wir alle wissen, ist dem nicht so. Woran das liegt, wird Gegenstand eines anderen Artikels in naher Zukunft sein.

Dennoch können uns Populationsentwicklungsstudien versöhnlich stimmen: Nehmen wir zwei Abteilungen in einem beliebigen Unternehmen. In der einen Abteilung gibt es mehr Altruisten, in der anderen mehr Egoisten. Die Folge: die altruistische Abteilung wird wesentlich schneller wachsen und mehr Erfolge einheimsen als die egoistische, da untereinander mehr Vertrauen herrscht, wodurch Prozesse schneller ablaufen (u.a. durch weniger Kontrollen). Zwar werden auch innerhalb dieser Gruppe Egoisten zunehmen, um bei den Altruisten zu wildern, wodurch Egoisten langfristig prozentual zunehmen werden. Dennoch werden insgesamt, d.h. in beiden Gruppen zusammengenommen langfristig zahlenmäßig mehr Altruisten hinzukommen. Ganz nebenbei zeigt sich auch: Wer es schafft, innerhalb einer Horde von Egoisten als Altruist einen guten Stand zu haben, verfügt offensichtlich über eine ganze Menge Kraftreserven, was ihn auch wieder sexy erscheinen lässt. Es lohnt sich also, auf der richtigen Seite zu stehen.

 

Literatur: Tor Norretranders - Über die Entstehung von Sex durch generöses Verhalten

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27. Juni 2013 4 27 /06 /Juni /2013 14:28

Zahlreiche Studien (u.a. von Tomasello) gehen klar in Richtung 'Altruismus ist angeboren'. Demnach gibt es zum Thema Kooperationsbereitschaft drei Phasen innerhalb unseres Lebens:

  1. Altruismusphase:  Vieles spricht dafür, dass Kinder (im Vergleich zu Schimpansen) altruistisch auf die Welt kommen. Dafür spricht u.a., dass Menschen eine wesentlich größere Sklera (das Weiße im Auge) haben. Dadurch sind die Blickrichtungen besser erkennbar, z.B. wenn ein Kind ein anderes mit Gesten und Blicken auf ein Versteck hinweist.  Die Studien von Tomasello legen nahe, dass nur Menschen Zeigegesten, Aussprüche und Blicke im Sinne einer Kooperation einsetzen. Dies funktioniert natürlich nur, wenn es auch genügend Ressourcen gibt. Bei Knappheit sieht die Sache freilich anders aus.

  2. Reziproke Kooperationsphase: Kinder erfahren spätestens im Kindergarten, dass ihr Altruismus oft missbraucht wird. Sie lernen folglich zu selektieren und damit, sich nur den Menschen gegenüber altruistisch zu verhalten, die ihre Hilfe erwiedern. Damit treten sie in die Phase des selektiven Altruismus ein bzw. in die Phase reziproker (gegenseitiger) Kooperationen. Das "Wie du mir, so ich dir" im positiven wie negativen Sinne ist geboren.

  3. Eindrucksmanagement:  Vieles spricht dafür, dass auch Erwachsene grundsätzlich lieber kooperieren als sich alleine durchzusetzen. 'Grundsätzlich lieber' heisst auch 'im Vergleich zu Tieren'. Anders wären viele Erfindungen (von Sprache bis Teilchenbeschleuniger) kaum denkbar. Nur Menschen spenden. Menschen erscheinen instrinsisch motiviert zu sein, anderen zu helfen. Doch sobald man ihnen Geld dafür gibt, ist die Motivation dahin. Dennoch ist der Kooperationswille bei Erwachsenen nicht mehr so 'rein' wie bei Kindern. Erving Goffman spricht hier von Eindrucksmanagement: Wir arbeiten an unserem Bild in der Öffentlichkeit, indem wir generös Normen einhalten, anderen helfen und so der Welt zeigen, wie verlässlich und fair wir sind. Im positiven Sinne handelt es sich dabei um ein absichtsloses Vorgehen, das in aller Regel dennoch belohnt wird (siehe Handicaptheorie). Im negativen Sinne mieten sich Hollywoodgrößen einen Kahn und einen Kameramann, um Menschen nach der Flut von New Orleans medienwirksam zu helfen.

Die wesentlichen Aspekte, die Menschen von Tieren unterscheidet sind:

  1. Menschen benutzen Artefakte (z.B. Dokumente), um Wissen zu verteilen.

  2. Menschen erfinden Institutionen und damit auch Rollen (Chef, Ehemann-/-frau, Schaffner, Kassiererin...), auf die man sich kooperativ einigt.

  3. Menschen entwickeln Normen, um auch in komplexen Gesellschaften Vertrauen zu haben. Dazu gibt es Konformitätsnormen und Kooperationsnormen:

  • Konformitätsnormen werden durch Autoritäten oder Gruppendruck erstellt und aufrecht erhalten. Dies führt zu einer Anpassung der Gruppenmitglieder und damit zur Bestätigung der Gruppenidentität. Sanktionen wiederum (und damit Scham- und Schuldgefühle) führen zur Erhaltung dieser Normen.

  • Kooperationsnormen  hingegen zielen auf eine gemeinsame Zielerreichung. Um dieses Ziel zu erreichen bekommt jede/r (meist implizit) eine Rolle zugeteilt. Diese Konzentration der gemeinsamen Kooperation und Aufmerksamkeit nennt sich Top-Down-Vorgang: Es gibt ein Ziel und wir strengen uns gemeinsam an, dieses Ziel zu erreichen, weil es für jede/n von Vorteil ist (Hirsche kann man/n nur zu zweit jagen!). Auf der anderen Seite gibt es aber auch Bottom-up-Prozesse der Aufmerksamkeit: Hier kann ein Schlüsselreiz eine gemeinsame Aktivität generieren. Sehr gut beobachtbar ist dies aktuell in den Unruhen in der Türkei: Zu Beginn gab es ein gemeinsames Ziel (Parkerhaltung). Dies hätte vermutlich kaum ausgereicht, um eine lang anhaltende Kooperation der Demonstranten aufrecht zu erhalten. Erst das harte Eingreifen der Polizei (äußerer Reiz) führte zu einer Stärkung der Kooperationen bis hin zur aufopferung einzelner im Innern gegen einen Feind im Außen. Denn: Kooperationen brauchen i.d.R. eine Abgrenzung nach außen, um innere Stärke zu entwickeln.

Buchtipp: Michael Tomasello:  Warum wir kooperieren

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19. Juni 2013 3 19 /06 /Juni /2013 11:27

Wir Menschen werden durch ein Triumvirat aus Durchsetzung, Stimulanz und Sicherheit motiviert: Zum einen ist es uns wichtig, etwas zu erreichen, zum zweiten immer wieder neue Impulse im Leben zu bekommen, um uns mittel- und langfristig weiterzuentwickeln und zum dritten immer wieder die Sicherheit, Akzeptanz und Geborgenheit zu spüren, um nicht im wahrsten Sinne des Wortes sozial in der Luft zu hängen. Warum tun Menschen das was Sie tun? Antwort: Für Anerkennung, Wertschätzung, Akzeptanz und natürlich Liebe. Diverse Studien konnten nachweisen, dass Tiere, die isoliert aufwachsen langfristig jede Motivation, d.h. jeden Antrieb zu Jagen oder Fressen verlieren.

Dies verdeutlicht, wie eng die verschiedenen 'Motivationsspritzen' in unserem Gehirn miteinander verbunden sind:

  1. Wenn wir das Gefühl haben, auf dem richtigen Weg zu sein, wird im Gehirn  Dopamin ausgeschüttet. Dies aktiviert uns. Wir fühlen uns kompetent und streben auf ein Ziel zu. Daher wirken Ziele auch so motivierend auf uns. Sie setzen uns solange in Bewegung, bis wir dieses Ziel erreicht haben.

  2. Doch welche Ziele motivieren uns am meisten? Wie bereits erwähnt gehen diese Ziele immer(!) in Richtung Anerkennung. Der Weg dorthin kann freilich sehr unterschiedlich sein. Manche Menschen unterwerfen sich anderen, um akzeptiert zu werden. Andere setzen sich aggressiv durch, um Anerkennung zu bekommen. Wieder andere erkaufen sich mit verrückten Aktionen à la Handicaptheorie die gewünschte Aufmerksamkeit. VerschiedMotivation im Gehirnene Weg, aber das gleiche Ziel! Damit kommt mit Oxytocin unser Bindungshormon ins Spiel. Denn eine durch Dopamin verursachte Aktivierung auf ein Ziel hin macht alleine keinen Sinn. Die Unterstützung durch Oxytocin allerdings schon. Man könnte auch sagen: Die Aktivierung mit Dopamin wird durch die Ausrichtung auf Akzeptanz und Wertschätzung mit Wertigkeit 'geladen'. Eine Wertigkeit, die uns Stabilität und Kontinuität im Leben verspricht. Damit wird auch deutlich, wie sich Arbeitslosigkeit und familiäre Verluste für Menschen im Sinne eines Bindungsverlustes und 'Nicht-mehr-gebraucht-werdens' auswirken und warum daher diese Menschen kaum noch einen Antrieb im Leben verspüren. Unser gesamtes System der Empathie ist letztlich darauf ausgerichtet, nicht für uns alleine zu bestehen, sondern erst im Verbund mit anderen zu dem zu werden, was wir sind. Oder wie es ein Sprichwort New Yorker Juden auf den Punkt bringt:"He/She ist a Mensch".

    Die Ausschüttung von Oxytocin durch alles, was wir gemeinsam tun, sprich ein gemeinsames Projekt, Tanzen, Singen, Reden, Küssen, Sex, usw. führt dazu, langfristige Beziehungen zu zementieren und Vertrauen zueinander zu entwickeln. Ein simples Beispiel ist die Erinnerung an Namen: Wenn wir eine intensive (v.a. positive) Beziehung zu jemandem haben, wird Oxytocin ausgeschüttet, das uns hilft uns an den Namen besser zu erinnern. Dies liegt freilich auch daran, das wir mit dem Namen verschiedene gemeinsame positive Aktivitäten verbinden.

    Studien mit 4-jährigen Kindern ergaben, dass Heimkinder über wesentlich geringere Ausschüttungen von Oxytozin verfügen. Dies macht es ihnen letztlich schwerer, zur Ruhe zu kommen, Vertrauen aufzubauen und sich auf Bindungen einzulassen. Genau dieses zur Ruhe kommen spielt jedoch im Umgang mit Stress und damit im Gesundheitsbereich eine wichtige Rolle.

  3. Der dritte Botenstoff schließlich betrifft die körpereigenen Opioide  (z.B. Endorphine), die für die Schmerzregulierung einerseits sowie die Luststeigerung andererseits zuständig sind. Auch hier bestehen enge Verbindungen mit Dopamin und Oxytocin. Wie eine Studie mit Patienten zeigte, konnten deren Schmerzen alleine durch die Gabe eines Placebos und der Zuwendung der Ärzte durch Handhalten, Schulter klopfen/streicheln und einige warmherzige Worte um 50% reduziert werden. So kann der Körper durch die körpereigenen Schmerzmittel mit oder ohne Unterstützung von außen wieder herunterreguliert werden, um ein anstrengendes Ziel doch noch zu erreichen bzw. die Lust auf die Zielerreichung durch die Ausschüttung von Glücksbotenstoffen zu unterstützen.

Buchtipp: Joachim Bauer - Prinzip Menschlichkeit

 

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19. Juni 2013 3 19 /06 /Juni /2013 11:15

Die Fähigkeit zu kooperativem Handeln scheint uns in die Wiege gelegt zu sein. Ist es denkbar, dass kleine Kinder auf die Welt kommen und sich vom Fleck weg gegen die eigenen Eltern durchsetzen wollen? Wohl kaum! Der Grundstein für Kooperationen scheint also gelegt zu sein. Altruistische Eltern verstärken nur noch dieses Verhalten der gegenseitigen Hilfe. Nebenbei: Warum auch sonst sollten Eltern soetwas Unsinniges tun wie wegen dieses kleinen Wurms ihre komplette Freizeit, ihren Schlaf und ihr wohl verdientes Geld zu opfern?

Anstatt des egoistischen Samens, der sich gegen alle anderen durchgesetzt hat, könnte man genauso von den altruistischen anderen Samen sprechen, die den Erfolg des einzelnen erst möglich machten, getreu dem Motto: Wir machen den Weg frei! Vor diesem Hintergrund wird das egoistische Gen schon eher zu einem kooperativen Gen!

Doch mit der Zeit scheinen Kinder es zu verlernen, anderen zu helfen. Eine Studie mit Kindergartenkindern zeigt dies sehr deutlich: Etwa 3-jährigen Kindern wurde ein Film gezeigt, indem ein blaues, grünes und rotes Männchen zu sehen war. Das grüne Männchen wollte ein Berg hochsteigen und fiel immer wieder herunter. Da kam ein blaues Männchen hinzu und half dem grünen Männchen. In einer weiteren Sequenz kam ein rotes Männchen und schupste das grüne Männchen wieder herunter. Anschließend durften die Kinder sich aussuchen, mit welchem Männchen (rot oder blau) sie gerne spielen wollen (= Identifikation oder Sympathie). Die meisten nahmen sich ein blaues Männchen. Dieser Test wurde mit älteren Kindern am Ende der Kindergartenzeit noch einmal wiederholt. Fazit: Nun nahmen beinahe genausoviele Kinder das rote Männchen wie das blaue. Somit hatten einige gelernt, dass fies sein auch seinen Reiz hat.

D.h. Kinder lernen bereits im Kindergartenalter, dass Kooperationen auch schlecht sein können, was schließlich in vielerlei Wettbewerbssituationen in Schule und Beruf noch verstärkt wird. Interessanterweise haben allerdings komplexe Varianten des Ultimatumspiels ergeben, dass Geber umso mehr Vertrauen in den Nehmer haben, je älter sie sind. D.h.: Unser Alter macht uns wieder (im Durchschnitt) ein wenig gelassener und weniger skeptisch. Vermutlich wissen ältere Menschen aufgrund ihrer Erfahrungen, dass Kooperationen sich langfristig eben doch mehr auszahlen als immer nur gegeneinander zu kämpfen.

Doch nicht nur die Erkenntnis des gemeinsamen Wettbewerbs für zu mehr Egoismus, sondern auch Isolationen: In einer kulturübergreifenden Studie (15 Naturvölker) kam Ernst Fehr zu einem ähnlichen Ergebnis: Je isolierter die Menschen lebten und wirtschafteten, desto weniger Sinn sahen sie darin, sich einem fremden Partner gegenüber fair oder großzügig zu verhalten.

 

Exkurs: Das Ultimatumspiel (es gibt eine Vielzahl verschiedener Versionen)

Der Spieler A (Geber) erhält einen Betrag von 10 Geldeinheiten und kann (!) davon Spieler B (Empfänger) etwas abgeben. Der Betrag, den der Geber überweist, wird durch den Versuchsleiter verdoppelt, so dass nun insgesamt, je nach Großzügigkeit des Gebers, deutlich mehr Geld im Umlauf ist. Nun ist der Empfänger dazu angehalten dem Geber aus dem größeren Topf wieder etwas zurückzugeben. 

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19. Juni 2013 3 19 /06 /Juni /2013 11:11

Kooperationen zahlen sich in der Regel aus. Zum einen ergeben sie ein geringeres Stresslevel, vereinfacht verdeutlicht an Personen die schwarz fahren oder ein Ticket lösen.

In komplexeren Situationen, z.B. in Kooperationen in Unternehmen, führt ein gegenseitiges Vertrauen zu einer geringeren Anzahl notwendiger Kontrollen. Denn wenn ich jemandem vertraue, muss ich diesem nicht ständig hinterhertelefonieren, ihn X Formulare ausfüllen lassen, seine Ergebnisse selber nochmal überprüfen, u.s.w. Dies spart letztlich Zeit und damit auch Geld (siehe auch meinen Artikel über Vertrauen).

Wenn ich allerdings auf Egoismus aus bin, muss ich ständig darauf achten, nicht beobachtet zu werden bzw. zu der ein oder anderen kleinen oder großen Lüge greifen (mein guter Ruf). Wenn ich zudem - wir gehen ja immer von uns selber aus - davon ausgehe, dass andere ebenso egoistisch sind, bin ich den lieben langen Tag damit beschäftigt, andere zu kontrollieren und darauf zu achten, nicht selber betrogen zu werden. Folglich bleibt hier wenig Zeit für Kreativität und Leistung übrig.

In eine ganz andere Richtung tendiert die Erkenntnis, dass Kooperationen zu kreativeren Leistungen führen, allerdings nur unter der Bedingung, dass es keine Kaskadenbildungen gibt. Dies wäre der Fall, wenn der Chef einen Vorschlag macht und sich anschließend alle anderen daranhängen. Ein kooperative Gruppe ist nur dann kreativ, wenn alle Teilnehmenden die Möglichkeit bekommen, ihre Ideen frei zu äußern (z.B. im Rahmen von Brainwriting-Verfahren) und diese erst gen Ende bewertet werden.

 

 

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19. Juni 2013 3 19 /06 /Juni /2013 10:59

   Warum kooperieren Menschen?

  • Wir kooperieren dann, wenn jemand zusieht, damit wir unser Image aufpolieren können und später wieder davon profitieren (Matthäus-Prinzip: Wer gibt, dem wird gegeben).
  • Wir helfen anderen, um später selber mit Hilfe zu rechnen.
  • Wir beschenken andere, um sie zu 'kaufen' (Reziprozitätsregel).
  • Wir wissen insgeheim, dass wir andere Menschen mind. ein zweites mal wiedertreffen und haben Angst vor Repressalien (Stichwort: Ultimatumspiel).
  • Auch Gerüchte (ohne Fakten zu nennen) wirken: bei negativen Gerüchten sinkt die Bereitschaft, mit einem solchen Menschen zu kooperieren um 20%, bei positiven Gerüchten steigt sie dafür um 20%.
  • In einer Studie an einem Getränkeautomaten ergaben sich umso höhere Spenden je stärker Augenpaare auf Bilder (anstatt einfacher Blumenverzierungen) den Spender fixierten.
  • Bystander-Effekt: Wenn sich zu viele Personen um etwas kümmern sollen, macht es niemand, da dann niemand offiziell verantwortlich ist.

   Fazit: Anonymität verhindert Kooperationen bzw. führt zu Egoismus. Transparenz hingegen und gute Reputationen fördern Kooperationen.

 

Auf das Gebiet des Wissensmanagements übertragen bedeutet dies: Wenn in Sozialen Foren eine gewisse Transparenz über den Austausch von Wissen und dessen Konsequenz herrscht, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass auch tatsächlich Wissen ausgetauscht wird. Dagegen spricht allerdings die Tatsache, dass im geheimen oftmals mehr ausgetauscht wird, wenn die Menschen Angst haben, mit ihrer Meinung daneben zu liegen oder vom Management für Äußerungen von 'Fehlern' Repressalien erwarten. Für Unternehmen mit einer offenen Fehlerkultur sollte dies allerdings kein Hinderungsgrund gegenüber der Transparenz sein.

 

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19. Juni 2013 3 19 /06 /Juni /2013 10:44

Gerade bei der Weitergabe von Wissen zeigt sich, wie viel Vertrauen im Unternehmen herrscht bzw. wie hoch der Kooperationskoeffizient ist. Daher möchte ich in Folge einige Artikel zum Thema Kooperationen veröffentlichen.

Beginnen wir mit einem kurzen Blick ins Tierreich

Ameisen opfern sich für die Kolonie, Vogeleltern füttern ihre Brut, Herden schützen die Jungtiere, Fledermäuse teilen eine Blutmahlzeit mit nichtverwandten Artgenossen, einzelne Vögel warnen den restlichen Schwarm und ziehen damit den Fressfeind auf sich, usw. usf. Sind diese noch bei Trost? Wäre es nicht sinnvoller im Sinne eines Survival of the Fittest, seine eigene Haut zu retten? Offenbar nicht! Sonst gäbe es diese Beispiele in der Tierwelt wohl kaum!

Andere Frage: Sind diese Beispiele auch auf uns Menschen übertragbar?

Ein kurzer Blick auf die Aborigines scheint dies zu bestätigen: die Älteren und Schwachen bekommen die besten Fleischstücke. Wer später mal alt und schwach ist, erwartet folglich ähnliches von seinen Kindern. Wir sehen: Auch hier 'opfern' sich manche für andere auf.

Diese Formen des Altruismus lassen sich meist auf den „Egoismus der Gene" (Richard Dawkins) zurückführen - die Unterstützung kommt Verwandten mit ähnlichem Genom zu Gute. Fledermäuse merken sich bspw. die Tiere, die sie gefüttert haben. Ein Ausnutzen auf lange Sicht wird damit ausgeschlossen: Wie du mir, so ich dir (Stichwort: Goldene Regel).

Bei Vögeln steigert zudem die plakative Großzügigkeit die Fortpflanzungschancen. Und Tiere mit ein bisschen Gehirn können in ihrer Gruppe durch altruistisches Verhalten einen guten Ruf erwerben, der sich in Pluspunkten auf der Attraktivitätsskala beim Wettbewerb um das andere Geschlecht auszahlt.

Hier greift die sogenannte Handicaptheorie: Wenn Männchen (das sind die hübschen im Tierreich) es schaffen, Fressfeinde auf sich zu ziehen, damit die Sippe zu schützen und dennoch zu überleben, muss gute Gene haben und wird damit (von den weniger hübschen im Tierreich) extrem begehrt.

Übertragen auf Menschen bedeutet dies: Wer viel Geld spendet (v.a. die Männerwelt), kann es sich offensichtlich leisten und ist damit eine gute Partie.

Übertragen auf das Wissensmanagement bedeutet dies: Wer andere mit viel Informationen unterstützt, kann sich dies offensichtlich leisten. Er scheint es nicht nötig zu haben, Informationen zurückzuhalten, zumal Informationen ja auch erst durch den Träger zu Wissen werden.

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Published by Michael Hübler - in Wissensmanagement
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