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Wie lautet noch der Spruch zur Gewissheit? Nichts auf der Welt ist sicher, außer dem Tod und der Steuer? So oder so ähnlich, wenn mich mein Gehirn nicht enttäuscht.

Aber ernsthaft: In diesem (dieses mal ein wenig längerem) Beitrag soll es um die Frage gehen, wie wir mit Unsicherheiten im Leben umgehen. Und dabei hat es sich als äußerst praktikabel erwiesen, die Gewissheit in drei Erscheinungsformen zu unterteilen:

Zum ersten gibt es die Gewissheit, von der gar nicht so genau klar ist, ob bzw. wie umfassend sie überhaupt existiert. Natürlich liegt in Paris der Ur-Meter. Und natürlich weiss ich ziemlich genau, dass ich Steuern zahlen muss. Und ich weiss auch, dass meine Kinder, wenn sie nicht lernen, in der Schule einen schlechten Stand haben werden. Aber halt! Schon der letzte Punkt bezeichnet eigentlich eher die zweite Ebene der relativ bekannten und damit kalkulierbaren Risiken: In einem geschlossenen System (Schule) führt ein bestimmtes Verhalten (Lernen oder nicht) mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit zu einer bestimmten Konsequenz (Klasse wiederholen, erfolgreich abschließen).

Die Ebene der Risiken

Bleiben wir ein wenig  bei dem Punkt der Wahrscheinlichkeiten, denn diese sind nicht immer für jedermann verständlich und doch für viele unserer Alltagsentscheidungen von Interesse.

Beispiel 1: Feiern oder nicht?

Um Regenrisiken einschätzen zu können, ist es wichtig, die Wettervorhersagen korrekt zu deuten. Doch was bedeutet eine Regenwahrscheinlichkeit von 30%?

• In 30% der Region wird es regnen.
• In 30% der Stunden wird es regnen.
• 30% aller Metereologen sagen, es wird regnen.
• Oder: An 30% aller Tage, für die diese Aussage gemacht wird, wird es regnen.

Tatsächlich gilt die letzte Aussage: Wenn Sie an 100 Tagen die Wettervorhersage sehen und der Wetterfrosch sagt jeweils, es gäbe eine Wahrscheinlichkeit von 30%, dannn wird es an 30 von diesen 100 Tagen regnen, an den anderen 70 jedoch nicht: Bonne Chance!

Beispiel 2: Sie machen sich über die Folgewirkungen eines bestimmten Medikaments Gedanken

  In den 60er Jahren ließ eine anerkannte britische Zeitschrift namens „Dear Doctor Letters“ verlauten, die Wahrscheinlichkeit eine Thrombose zu bekommen steigt durch ein neues Präparat von Antibabypillen auf 100% an. Dies schreckte viele Frauen ab, aufgrund des enorm gestiegenen Risikos weiterhin "die Pille" zu nehmen. Die Folgen:

• 13000 zusätzliche Abtreibungen und

• 13000 zusätzliche Geburten im Jahr darauf

• sowie ein erhöhtes Thromboserisiko durch Schwangerschaften.

  In Realzahlen beinhaltete das Risiko allerdings kaum eine Erhöhung: Bisher lag das Risiko, eine Thrombose zu bekommen bei 1 zu 7000. D.h. von 7000 Frauen bekam eine Frau eine Thrombose. Damit erhöhte sich das Risiko auf 2 zu 7000 bzw. 1 zu 3500! Nicht wirklich dramatisch!

Damit wird deutlich, dass es wichtig ist, neben der Wahrscheinlichkeit auch die absolute Risikozunahme zu kennen.

Tipp: Fragen Sie nicht (nur) nach Wahrscheinlichkeiten, sondern auch nach den realen Zahlen, bevor Sie eine Entscheidung treffen.

Die Ebene der Ungewissheit

Kommen  wir nun zum letzten Feld: der Ungewissheit. Risiken können berechnet werden, weil sie sich in einem abgeschlossenen Gebiet befinden. Wenn Sie ein Medikament in einer gewissen Dosis regelmäßig einnehmen und zu einem bestimmten Risikotypus gehören, können Sie mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit die Folgen berechnen. Das diese Folgen nicht mit Sicherheit eintreten ist klar. Aber dennoch verschafft Ihnen dieses (fast) geschlossene System eine gute Rechengrundlage.

  Doch wie sieht es in komplexeren Systemen wie Unternehmen aus? Hier gibt es so diverse Wirkeinflüsse, die teils berechnet werden können, teils aber auch nicht. Woher sollen wir wissen, wie sich 9/11, der Tod von Steve Jobbs, der letzte G20-Gipfel oder die Ehe-Krise von Herrn Meier auf das Geschäft auswirken? Die Antwort ist einfach: Wir wissen es nicht! Wir können nur Vermutungen anstellen. Aber: Wir können uns nur bedingt auf diesen Bereich des Nicht-Wissens vorbereiten. Auch wenn Unternehmen gerne alles berechnen und sich damit ein Gefühl der Sicherheit geben, so ist es doch unmöglich, tatsächlich alle Faktoren in eine Zukunftsprognose mit einzubeziehen. Herr Meier wird an einem schlechten Tag den Kunden Müller verärgern. Dieser ist zufällig ebenso wie Herr Berger Mitglied im Rotary-Club. Herr Berger ist wiederum Vorstand bei XY usw. Ich denke, Sie wissen, auf was ich hinaus will.

Defensives Entscheiden

Was also tun, wenn wir uns unsicher in Entscheidungen sind? Grob gesagt gibt es hier zwei Reaktionsmöglichkeiten:

1. Defensives Entscheiden

2. Bauchentscheidungen

Unsicherheiten führen häufig zu einer Art Absicherung gegen spätere Widersprüche.

Ein Beispiel: Sie wollen Innenräume in der Firma umbauen lassen. Dazu haben Sie ein Angebot eines kleineren Architekturbüros, günstig, sympathisch und offensichtlich auch sehr flexibel, was die Einarbeitung ihrer Wünsche angeht. Und Sie haben ein Angebot einer größeren Firma, die solche Aufträge schon zuhauf erledigte, allerdings auch ein wenig teurer ist und evtl. auch unflexibler. Wie würden Sie sich entscheiden?

Der erste Impuls geht vermutlich in Richtung kleines Büro. Doch was ist, wenn etwas schief geht? Was ist, wenn in dem Büro jemand krank wird? Was ist, wenn die Ergebnisse nicht so aussehen, wie sich das der Vorstand das wünscht?

Damit  sind wir bei dem Begriff des defensiven Entscheidens: Sie entscheiden dann nicht aufgrund des besten Angebots, sondern wählen das Angebot, das Sie im Nachhinein besser rechtfertigen können. Und in diesem Fall sind Sie mit der großen Firma auf der sicheren Seite. Hier können Sie später - auch wenn etwas schief geht - immer sagen: "Bei so einer großen Firma sind wir davon ausgegangen, dass die professionell arbeiten. Es konnte ja keiner ahnen, dass ..."

Genau deshalb tendieren Ärzte auch dazu, Empfehlungen auszusprechen, die alle anderen Ärzte ebenso aussprechen, zumeist mit dem Zusatz "Die kassenärztliche Vereinigung empfiehlt ...". Wenn der gesellschaftliche Konsens sagt: Impfen ist Standard, würden Sie sich am Ende Vorwürfe machen, nicht geimpft zu haben (trotzt aller Nebenwirkungen) und der Arzt müsste schlimmstenfalls mit einer Klage rechnen.

Tipp: Fragen Sie z.B. im Restaurant oder bei Ärzten nicht nach Empfehlungen, sondern danach, was der Kellner selber essen würde oder danach, was des Arzt machen würde, wenn es sein eigenes Kind wäre, das unters Messer soll.

Bauchentscheidungen im Management

Kommen wir zum zweiten Punkt, den Bauchentscheidungen bzw. unserer Intuition. Bauchentscheidungen im Management sind eine heikle Sache. Warum?

• Es gibt die Erwartungshaltung, nicht per „weiblichem“ Bauch zu entscheiden. Ja, die Vorurteile, Intuition wäre weiblich gibt es immer noch. Dabei ist Intuition in Wirklichkeit ehemalige Kognition, d.h. jahrlanges Erfahrungswissen, das mittlerweile schnell und damit effektiv ins Unbewusste 'abgerutscht' ist.

• Ohne rationale Begründungen ist es meist unmöglich, seine Meinung zu rechtfertigen. Mit Gefühlen zu argumentieren ist immer noch in den meisten Firmen eine schwierige Sache. Dabei berücksichtigt mittlerweile sogar das amerikanische Militär Intuition als wichtige Quelle für Entscheidungen. Zitat (Seite 37): "The first danger is in trying to reduce those aspects of planning that require intuition and creativity to simplify procedures; for example, basing a COA solely on the mathematical correlation of enemy and friendly forces.
  Many planning skills cannot be captured in procedures. Attempts to do so restrict intuition and creativity." Zusammenfassend: eine rein mathematische Berechnung (eines Risikos) würde in manchen Prozessen zu kurz greifen. Hier braucht es Intuition.
• Und schließlich behindert die Angst davor, etwas nicht berücksichtigt zu haben ebenso den Rückgriff auf Bauchentscheidungen. 

All dies führt immer wieder zu defensiven Entscheidungen, die allerdings nicht unbedingt die besten für ein Unternehmen sein müssen.

Der Ausweg: Faustregeln

Daher stellt sich die Frage nach einem Ausweg. Und dieser befindet sich im Bereich von Faustregeln, Daumenregeln oder, wissenschaflicher, Heuristiken.

  Interessanterweise können Faustregeln die Zukunft besser vorhersagen als komplexe Berechnungen. Warum? Faustregeln reduzieren die Wirklichkeit auf das absolut Wesentliche und werfen alle Nebenfaktoren aus der vermeintlichen Risikoanalyse. Sie funktionieren wie das Fundament eines Hauses: Wenn dieses schlecht gebaut ist, können die oberen Stockwerke noch so elegant gebaut sein, das Haus wird dennoch früher oder später einstürzen.

Wie können solche Fausregeln aussehen?

Einige private Regeln könnten lauten:

• Meine persönliche Regel im Umgang mit 'Geschenken' von ungebetenen Anrufern lautet: Es gibt auf der Welt nichts geschenkt.

• Eine gute Regel beim Bierkauf für Partys lautet: Kaufe das Bier ein, das du auch selber gerne trinkst.
• Beim Aktienkauf gibt es die Regel: Verteile dein Geld auf verschiedene Aktien mit gleichen Anteilen.
• Rekognitionsregel: Wenn ich eine Stadt kenne, ist diese vermutlich größer als eine Stadt, die ich nicht kenne. Wenn ich ein Unternehmen kenne, übersteigt dieses vermutlich eine kritische Größe. Damit steigt die Wahrscheinlichkeit, dass diese Unternehmen nach einigen Jahren immer noch erfolgreich sein wird.

Einige berufliche Regeln könnten lauten:

• Die Mitarbeiter vor Ort wissen besser bescheid als ich.

• Befördere interne Mitarbeiter, außer es gibt Konflikte. Dann ist es besser, einen Externen zum Chef zu machen.

• Höre erst zu und gebe dann deinen Senf dazu.

• Wenn ein Mitarbeiter menschlich nicht integer, z.B. unehrlich ist, spielt alles andere keine Rolle.

• Stelle niemanden ein, der dir unsympathisch ist.

• Ermutige Mitarbeiter, Verantwortung zu übernehmen.

• Laß dich nicht von guten Zeugnissen blenden.

• Entscheide niemals aufgrund deines Stolzes.

• Ohne Kommunikation geht gar nichts. 

In einer Welt, in der alle Risiken bekannt oder beinahe bekannt sind (z.B. beim Auto- oder Hauskauf) liefern Analysen eine gute Entscheidungsgrundlage. In komplexen Zusammenhängen ist es besser, sich auf wenige Argumente zu konzentrieren, insbesondere um schnelle Entscheidungen zu treffen.

Tipp: Verfassen Sie einige dieser Regeln, die für Ihren Bereich relevant und gültig sind und schreiben Sie am besten auf Karten für Ihre Pinwand oder einen Karteikartenkasten. Ein Austausch mit Kollegen kann ebenso nicht schaden.

Spannend ist auch die Frage, welche Manager oder Führungskräfte häufiger auf ihre Intuition zurückgreifen und welche weniger oft. Dazu gibt es auch wieder zwei Faustregeln:

• Je höher die Hierarchie, desto weniger müssen sich Führungskräfte rechtfertigen und desto mehr Erfahrung haben sie andererseits. Freilich müssen sie immer noch ihren Stakeholdern Rechenschaft ablegen. Aber diese Rechtfertigungen sind oftmals weit weg, sodass sie im Berufsalltag nicht immer eine Rolle spielen.
• Und: Je internationaler ein Unternehmen agiert, desto wichtiger wird Empathie und Intuition, insbesondere wenn es um den Umgang mit fremden Kulturen geht.  

Buchtipps:

Gerd Gigerenzer - Risiko

Makridakis, Hogarth, Gaba - Tanz mit dem Glück

  Entscheidungen können vorbereitet werden. Dazu braucht es Ideen. Doch diese Ideen sollten auch irgendwann einmal bewertet werden. Und damit sind wir bei den Emotionen. Doch wie entstehen Emotionen? Und sind sie wirklich so unlogisch, wie wir oftmals mit unserem ach so rationalen Denken denken?

Natürlich nicht! Denn hinter unseren Emotionen stehen Bedürfnisse, Werte und Motive. Emotionen entstehen zwar weitestgehend unbewusst, d.h. wir haben keinen wirklichen bewussten Zugriff auf deren Entstehung. Durch deren Verbindung mit Bedürfnissen verfolgen sie allerdings eine klare Logik.

In diesem Emotions-Tagebuch möchte ich nach und nach anhand von Beispielen verdeutlichen, wie Emotionen funktionieren, was sie uns sagen wollen und welche Schlüsse wir folglich für unsere Entscheidungen daraus ziehen können.

Teil 1: Scham und Schuld 

In 15 Minuten kommt ein Installateur, um uns einen Wasseranschluss außerhalb unserer Wohnung zu legen, damit wir unsere Waschmaschine nach draußen in die Abstellkammer verlagern können.

Das Problem: Der Strom der Waschmaschine läuft damit auf den Gemeinschaftszähler.

Die Lösung: Es gibt für etwa 20€ einen Stromzähler, der zwischengeschaltet werden kann.

Auftritt Vermieter:"So einfach ist es leider nicht. Wenn Sie nicht die gesamte Steckdose ausbauen und den Stecker fest verankern, wird es andere im Haus geben, die vermuten, dass Sie den Stromzähler wieder entkoppeln und damit die Gemeinschaft betrügen."

Das Problem: Dies befand sich außerhalb meines Denkens. Ich hatte mich folglich wie Kain ein wenig zu weit aus dem Fenster gelehnt und empfand aufgrund dieser Aussage und meiner Blauäugigkeit Scham. Wie ich bereits in meinerm Artikel Vertrauen verdeutlichte, könnte es nun dazu kommen, diese Scham und Enttäuschung, weil sehr unangenehm, umzumünzen in Schuld und zu versuchen, die Gemeinschaft tatsächlich zu betrügen, da sie ja bereits eine so schlechte Meinung von mir hat (grundlos, wie ich betonen will).

Die Lösung: Das wäre natürlich Unsinn, könnte jedoch unbewusst meine Entscheidung (evtl. in ganz anderen Bereichen in Richtung Trotz) beeinflussen, da ich momentan eine Mischung aus Wut, Enttäuschung und Mitleid empfinde. Wut darüber, dass dies nun einige vollkommen sinnlose Folgekosten nach sich zieht. Mitleid deswegen, weil mir die Menschen leid tun, die mit einer solchen Skepsis durch die Gegend laufen.

Die Entscheidung:  Die Skepsis der Mitmenschen lässt sich kaum ändern, da sie aufgrund vielzähliger Erfahrungen entstand, v.a. in der Kindheit. Skeptische, unsichere Menschen verfügen oftmals über eine geringere Ausprägung ihres Oxytocin-Haushalts, womit sie bereits hormonell wesentlich weniger gelassen dastehen als privilegierte Sorglos-Kinder. Mit diesem Wissem im Hinterkopf fällt es leichter, den eigenen Ärger wieder ein wenig herunterzureguieren. Vermutlich kann man solchen Menschen nur mit einem enormen Sicherheits-Rundum-Sorglos-Paket begegnen. Das persönliche Minimalziel sollte allerdings lauten, die eigenen Werte zu erhalten, z.B. sich das persönliche Vertrauen in die Welt nicht erschüttern zu lassen.

Nachtrag: Einen Tag später wurde das soziale Vertrauen-Misstrauen-Gleichgewicht wieder ausgeglichen. Ich wollte auf dem Fürther Grafflmarkt ein Buch kaufen, hatte aber nur noch einen 50€-Schein dabei. Die Dame am Stand konnte diesen zwar nicht wechseln, gabe mir das Buch aber auf Vertrauensbasis dennoch mit. Es geschehen noch Zeichen und Wunder!

Die Vernunft bestimmt spätestens nach dem Eintritt in den Beruf unser Leben. Kommen dann noch Kinder hinzu, scheint es aus zu sein mit der Unvernunft. Wollen wir wirklich unseren Kindern zumuten, dabei zuzusehen, wie wir uns vor allen Leuten zum Affen machen?

"Mama, Papa, Kollege Meyer, das war mal wieder richtig peinlich!"

  Dabei geht es nicht nur darum, noch einmal (so wie früher in der Studentenzeit) nachts ins Freibad einzusteigen oder einfach mal ab nach Spanien zu trampen und sich dort einige Monate durchzuschlagen. Wohl dem der dies bereits hinter sich hat, denn die Zeiten dies zu tun, sind vielleicht (?) wirklich vorbei. Aber mal ehrlich: Von was zehren Sie und Ihr Gedächtnis mehr: Von den letzten Jahren im Büro oder von dieser einen verrückten Nacht vor 20 Jahren, auf die sie immer wieder zu sprechen kommen, wenn die Freunde von damals mit am Tisch sitzen? Und dabei geht es keinesfalls um Vergangenheitsverklärung und die Trauer über das heutige langweilige Leben. Nein! Es geht mir hier vielmehr um die Spuren, die diese Unvernünftigkeiten in unserem Gehirn hinterlassen haben. Es geht um den Stolz, "etwas gewagt zu haben".

In der Biologie gibt es dafür das Handicap-Prinzip: Jemand der etwas komplett Unvernünftiges tut und trotzdem überlebt, muss ein toller Hecht sein bzw. tolle Gene haben. So gibt es Gazellen, die im Angesicht eines Löwen noch ein Tänzchen vollführen, um diesem zu zeigen:"Brauchst es gar nicht erst versuchen!" - idR mit Erfolg. Aber auch wir Menschen tun dies. Japaner sprechen von sogenannten Strategemen, wenn ein Krieger sich ganz leger mit einer Laute auf die Turmmauern einer zu erstürmenden Burg setzt und ein Liedchen schmettert. Die Nachricht an die anstürmende Armee ist dieselbe:"Ihr braucht es gar nicht erst zu versuchen!"

Doch es geht natürlich um viel mehr als um diese Verrücktheiten. Es geht auch und v.a. darum, Stellung zu beziehen, sich aus der Masse hervorzutun, etwas zu wagen, aufzufallen, etwas besonderes zu tun oder darzustellen - und damit freilich auch streitbar bzw. angreifbar zu werden.

Vernünftig wäre es, das zu tun, was alle tun und nicht aufzufallen (Stichwort Herdentrieb). Vernünftig ist es, nach dem Studium gleich mit dem Arbeiten anzufangen und damit einen lückenlosen Lebenslauf zu haben. Aber ist das denn wirklich so? Wollen Personaler wirklich diesen astreinen Lebenslauf?

In einer Welt, in der alle gleich sind, geht es dann doch wieder um das Besondere, das Wagnis, das Anders-Sein. Zudem erscheint es ganz logisch: Wer nichts wagt und damit nicht "unvernünftig" ist, kann zwar nicht viel verlieren (zumindest weiss er nicht, was er verloren hat), er kann aber auch nicht viel gewinnen.

 Dennoch herrscht eine große Unsicherheit vor, was denn heutzutage vernünftig oder unvernünftig ist. Daher meine Frage an Sie: Was ist vernünftig? Was ist unvernünftig? Sind Sabbaticals wirklich unvernünftig? Kann ich mir das leisten? Soll ich mir das leisten? Was war denn in Ihrem Leben unvernünftig und dennoch oder gerade deshalb gut? Wovon zehren Sie noch heute, weil Sie (vorsicht pathetisch!) gelebt haben anstatt gelebt zu werden? Und welche großen unvernünftigen Visionen und Ziele stehen noch aus?

In den 1920er Jahren saß einst die russische Psychologiestudentin Bluma Zeigarnik in einem Wiener Kaffehaus und nippte an einem Glas Tee. Da sie die menschliche Natur studierte, fiel ihr folgendes auf: Wenn ein Kunde nach der Rechnung fragte, konnten die Kellner sich alles erinnern, was der Kunde bestellt hatte. Doch nachdem der Gast die Rechnung bezahlt hatte, war dieses Wissen wie gelöscht.

Zeigarnik wurde neugierig bat daraufhin im Rahmen einer Studie Versuchspersonen, eine Reihe einfacher Aufgaben auszuführen, z.B. einen Stapel aus Spielsteinen aufzubauen oder Spielzeug in eine Kiste zu legen. Bei einigen Aufgaben unterbrach sie die Teilnehmer, bevor sie mit der Aufgabe fertig waren. Genau diese unterbrochenen Aufgaben wurden am Ende wesentliche besser erinnert als die vollendeten Aufgaben. 

Zeigarnik zufolge veranlasst der Beginn einer Handlung unser Gehirn, eine Art psychischer Unruhe zu erleben, die darauf drängt, das Begonnene zu Ende zu bringen. 

Nutzbar ist dieser Effekt z.B. im Rahmen von Aufschieberitis: Menschen mit Aufschiebezwang verschieben oft den Beginn bestimmter Tätigkeiten, weil sie sich von der Größe der anstehenden Aufgabe überfordert fühlen. Wenn sie diese Aufgabe jedoch in minikleine Teile unterteilen und mit einem dieser Teile beginnen, spüren Sie den Drang, die Aufgabe bis zum Schluss durchzuführen.

In Coachings gibt es dazu den Spruch:"Was wäre der kleinste Schritt in Richtung einer Besserung?"