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Ich ziehe gerade auf eine neue Seite um: http://www.m-huebler.de/blog
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Das Mysterium der Spiegelneuronen geistert schon seit einiger Zeit (genau genommen seit Anfang der 90er Jahre) durch die Medien. Da auch ich in meinen Seminaren immer wieder von der Wirkungsweise der Spiegelneuronen schwärme, ist es an der Zeit, auch an dieser Stelle ein wenig Licht ins Dunkel zu bringen.
Die meisten Menschen denken: Wenn mein Gegenüber etwas fühlt, dann fühle ich das auch - zumindest, wenn ich sensibel genug bin (mehr dazu in einem späteren Artikel). Soweit, so vereinfacht. Denn in Wirklichkeit ist es ein wenig komplexer, was die ganze Sache allerdings auch um einiges spannender macht.
Zuerst einmal funken nicht die Emotionen, sondern unsere motorischen Nervenzellen.
An einem Beispiel: Wenn jemand eine schicke Tasse mit Henkel in die Hand nimmt, um einen Schluck Tee zu trinken, benutzt er dafür einen ganz bestimmten Griff. In der Regel wird dies eine Art Pinzettengriff sein. Der Pinzettengriff kann ein wenig aristokratisch anmuten. Oder der Tee ist so heiß, dass er ihn nur so anfassen kann. Wenn ich diesen Griff sehe, imitieren meine motorischen Nervenzellen, was ich mit diesem Griff und dieser Teetasse in dieser Situation tun würde. Richtig! Ich würde einen Schluck Tee trinken. Folglich erscheint es logisch, dass mein Gegenüber auch einen Schluck Tee trinken wird.
Stellen wir uns nun vor, unser Gegenüber würde die Teetasse mit einem anderen Griff nehmen, zum Beispiel mit der ganzen Hand. Was würde er dann tun? Beziehungsweise: Was würde ich tun? Dazu gibt es verschiedene Möglichkeiten: Er könnte die Tasse nehmen und nach mir werfen. Wäre das gerechtfertigt? Ging dem ganzen ein Streit voraus? Würde ich ähnlich reagieren? Oder agiert mein Gegenüber eher grobschlächtig und nimmt Teetassen grundsätzlich mit der ganzen Hand? In unklaren Situationen muss ich die Szene weiter beobachten. Führt mein Gegenüber seine Hand zum Mund oder holt er nach hinten aus? Erst dann weiss ich, was passieren wird.
Dieses kurze Beispiel zeigt uns die gesamte Komplexität der Spiegelneuronen:
Spiegelneurone spiegeln nicht einfach die Emotionen meines Gegenübers, sondern dessen Motorik. Erst durch die Verbindung meiner innerlich simulierten Motorik mit den entsprechenden Emotionen, zukünftigen Handlungen und Zielen erahne ich, was mein Gegenüber tun wird.
Spiegelneurone sind erfahrungsabhängig. Sie sind abhängig davon, was ich persönlich für einen Erfahrungshintergrund habe. Wenn ich noch nie Tee aus einer Tasse mit Henkel getrunken habe, kann ich ein beobachtetes Verhalten nicht mental simulieren.
Spiegelneurone sind erwartungsabhängig. Was wird mein Gegenüber normalerweise tun, wenn er so angezogen ist und sich so oder so verhält? Was wird er vermutlich an diesem Ort tun? Damit simulieren wir nicht nur das Verhalten anderer, sondern versetzen uns in die Lage anderer. Wir selbst werden zum vornehmen oder grobschlächtigen Teetrinker.
Auf eine Formel gebracht bedeutet dies:
Wahrnehmen: Sie nehmen das Verhalten Ihre Gegenübers wahr.
Vermuten: Sie überlegen, was Gegenüber wahrscheinlich im nächsten Moment tun wird.
Bewerten: Ihre Spiegelneuronen geben Ihnen bei Ihrer Vermutung intuitiv recht. Wenn nicht, schauen Sie noch einmal genauer hin und stellen die zweitwahrscheinlichste Vermutung auf.
Literatur:
Christian Keysers: Unser empathisches Gehirn
Marco Iacoboni: Woher wir wissen, was andere denken und fühlen
Haltungen geben uns Kraft. Haltungen geben uns Stabilität. Haltungen können uns aber auch einengen und zu statisch sein. Ein paar Gedanken zu dem Phänomen dynamischer Haltungen:
Haltungen sind natürlich etwas grundsätzlich an-halt-endes. Die Haltung, die Sie für sich selbst einnehmen, um mit sich und Ihrer Arbeit langfristig zufrieden zu sein. Oder auch Haltungen gegenüber anderen.
Dabei verstehe ich Haltung im Sinne von Moshe Feldenkrais niemals statisch, sondern immer in Bewegung. Denn der Mensch lebt schließlich in einer Umwelt, auf die er reagiert und die ihn stetig verändert. Daher beinhaltet Haltung immer auch Anpassung und Weiterentwicklung. Antonio Damasio beschreibt dies mit dem Begriff Homöostase: Unser Körper reagiert stetig auf Umwelteinflüsse,
Diese Anpassung sollte freilich niemals opportunistisch, sondern immer im Dienste der eigenen Evolution, der Vervollkommnung der eigenen Fähigkeiten stattfinden, um zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu sein.
Im Laufe unseres Lebens haben wir uns bereits eine ganze Menge Haltungen angeeignet, die vermeintlich optimal zu unseren täglichen Anforderungen passen, z.B. durch Vorbilder oder Versuch und Irrtum. Wenn Sie gelernt haben, in Krisenzeiten schnell und hektisch zu werden und sich dieses Verhalten mindestens einmal bewährt hat, erscheint Ihnen diese Strategie ideal zur Meisterung einer stressigen Situation. So finden wir in einer Haltung Halt.
Dennoch darf diese Haltung zu keiner End-Halte-Stelle werden. Sie sollte sich neugierig weiterentwickeln, um auch für die Zukunft gewappnet zu sein. Der dynamische st ohnehin viel natürlicher als der statische Mensch, sofern er selber die Fäden seiner Anpassung in der Hand hält: Er gerät in keine Abwehrhaltungen und es fällt ihm leichter sich zu konzentrieren. Daher gefällt mir persönlich Begriff Homöodynamik wesentlich besser als Homöostase.
Eine kleine Übung soll das Phänomen der Anpassung verdeutlichen: Konzentrieren Sie sich solange es geht auf Ihren Zeigefinger. Tun Sie es jetzt, bevor Sie weiterlesen ...
...
Den meisten Menschen fällt es mehr oder weniger schwer, dies lange auszuhalten. Die Gedanken schweifen ab. Sie denken sich wahrscheinlich: Was für eine bescheuerte Übung. Sie haben die Tendenz, sich oder Ihren Finger zu bewegen, usw.
Und genau dies dürfen Sie jetzt im 2. Teil der Übung tun: Sie dürfen verschiedene Perspektiven einnehmen und/oder Ihren Finger drehen ...
...
Und? Fiel Ihnen dies leichter?
Literatur:
Feldenkrais: Das starke Selbst
Damasio: Der Spinoza-Effekt
Birkenbihl: Das innere Archiv
Ein Gastartikel von Luisa Solms (Springest).
E-Mails checken, Fenster putzen, Einkäufe erledigen - wenn es um das Erledigen wichtiger Aufgaben geht treten Nebensächlichkeiten in den Vordergrund - und das meist ungeachtet der Tatsache, dass die To-Do-Liste von Bachelorarbeit und Klausuren angeführt wird, die Einkäufe hingegen einen der hinteren Plätze belegen. Woran aber liegt es, dass wir wichtige Aufgaben aufschieben und wie können wir der Aufschieberitis ein Ende setzen?
Faulheit oder Prokrastination?
Fast jeder hat sich schon einmal dabei ertappt, wichtige Aufgaben aufgeschoben zu haben. Ob Bachelorarbeit oder Bewerbungsschreiben aufsetzen, wer Aufgaben aufschiebt, die beruflich oder persönlich relevante Ziele betreffen, gehört zu den Prokrastinierern. Prokrastination, im Volksmund auch als Aufschieberitis bekannt, bezeichnet das Aufschieben unangenehmer Tätigkeiten. Das Aufschieben lässt sich dabei deutlich von Faulheit abgrenzen. So kann Faulheit als Ursache des Aufschiebeverhaltens ausgeschlossen werden, wenn der Betroffene einen im Allgemeinen aktiven Lebensstil führt und nur im Hinblick auf bestimmte, wichtige Aufgaben passiv ist. Wer schon seit Monaten an der Abschlussarbeit sitzt, ohne ein Wort geschrieben zu haben, jedoch in anderen Lebensbereichen ein normales Aktivitätsniveau zeigt, wird sein Aufschiebeverhalten nicht auf Faulheit zurückführen können.
Einfache Aufschieberitis - einfache Gegenmittel
Sofern die Aufschieberitis noch in einer leichten Art auftaucht, ist es hilfreich, große Aufgaben in kleine Bausteine zu unterteilen. Ein Beispiel: Masterarbeiten bestehen nicht nur aus der Masterarbeit ansich, sondern ebenso aus den Bausteinen ...
Themenfindung,
Absprache mit dem Betreuer,
Literaturrecherche,
Gliederung, usw. bis zu
Lektorat und binden lassen.
Eine Auflistung aller relevanten Bausteine einer großen Aufgabe ermöglicht zwei Dinge:
ergibt sich eine bessere Übersicht und Planung aller Teilaufgaben. Viele auf den ersten Blick überfordernden Aufgaben bekommen so eine größere Klarheit und erscheinen mit einem mal bewältigbar.
üben Aufgaben, die mit einer kleinen Teilaufgabe gestartet wurden einen Erfüllungs-Sog aus. Wenn ich damit begonnen habe, ein Thema zu finden und Literatur auszuleihen, fällt es anschließend um einiges leichter, auch tatsächlich mit dem Schreiben zu beginnen.
Persönliche und berufliche Nachteile durch Aufschieben
Nimmt das Aufschiebeverhalten allerdings solche Ausmaße an, dass persönliche Beschwerden auftreten, empfiehlt es sich, einen Prokrastinations-Experten aufzusuchen. So zum Beispiel die Prokrastinationsambulanz der Westfälischen-Wilhelms-Universität in Münster. Hier können Studierende Rat suchen, wenn das Aufschiebeverhalten pathologische Ausmaße annimmt. Laut einer Querschnittstudie der Universität Münster leiden 7 Prozent der Studierenden an der Arbeitsstörung und erreichen überdurchschnittliche Prokrastinationswerte. Gerade unter Studierenden ist die Aufschieberitis weit verbreitet. Doch nicht nur in Münster wird etwas unternommen, um dem Aufschiebeverhalten von Studenten entgegenzuwirken. Auch die Lange Nacht der aufgeschobenen Hausarbeiten, u.a. eine Initiative der Europa-Universität Viadrina in Frankfurt/Oder und mittlerweile an kaum einer Uni nicht zu finden, hat zum Ziel, prokrastinierende Studierende zu unterstützen. Gemeinsam mit hunderten Studenten soll in einer Nacht aufgeholt werden, was in den letzten Monaten aufgeschoben wurde. Und tatsächlich fällt vielen Studenten das Lernen unter Gleichgesinnten leichter. Doch nicht jedem kann so geholfen werden. Chronischen Aufschiebern ist meist nur wenig geholfen. Um Ursachen und aufrechterhaltende Faktoren der Prokrastination zu identifizieren sowie mangelhafte Planungskompetenzen und Defizite im Zeitmanagement oder der Konzentrationsfähigkeit zu verbessern, sollten Betroffene eine Prokrastinationsbehandlung in Anspruch zu nehmen.
Buchhinweis: Adam Grant - Geben und Nehmen
Das Vorurteil, Nehmer in Führungspositonen würden grundsätzlich besser fahren und schneller Karriere machen, scheint kaum auszurotten. Wie erfreulich ist da das Buch von Adam Grant, um genau dieses Vorurteil zu widerlegen. Es stimmt schon: Führungskräfte, die mehr auf den eigenen Vorteil bedacht sind machen tatsächlich schneller Karriere. Doch langfristig sieht die Sache anders aus wie diverse im Buch erwähnte Studien belegen. Denn die selbstloseren Geber arbeiten kontinuierlich an ihren Netzwerken und bauen damit soziale Beziehungen auf, die ihnen später helfen, in Führungspositionen zu kommen und v.a. diese auch zu halten. Dabei sind allerdings zwei Aspekte wichtig:
1. Die Geber dürfen keine Tauscher sein. D.h. sie dürfen nicht im Akt des Gebens bereits an eine Wiedergutmachung denken. Dies wird von der Gegenseite schnell erkannt und vergiftet entsprechend die soziale Atmosphäre.
2. Die Geber dürfen sich nicht aufopfern, sondern müssen die Balance zwischen Geben und der Grenze der eigenen Leistungsfähigkeit kennen und achten. Andernfalls werden sie zu Opfern skrupelloser Nehmer, was wenig attraktiv ist.
Ein absolut empfehlenswertes Buch!
http://www.amazon.de/Geben-Nehmen-Erfolgreich-Vorteil-aller/dp/3426276208/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1384167714&sr=8-1&keywords=geben+und+nehmen
Wie Sie es schaffen, übermotivierte Mitarbeiter elegant auf den Boden der Tatsachen zurückzuholen?
Haben wir wirklich die Kontrolle, die wir zu glauben haben?
Eine nähere Betrachtung mit dem Thema Risiken und Ungewissheiten macht deutlich, dass dem bei weitem nicht so ist. Trotz aller Diagnosen, Zukunftsprognosen und seismografischen Messungen wissen wir können wir uns niemals 100%ig sicher sein, wie sich die nächsten Bundestagswahlen auf den Aktienmarkt auswirken, ob wir auf der nächsten Dienstreise einen Unfall haben werden, ob der neue Chef auch in drei Jahren noch da sein wird und wann das nächste Erdbeben kommt. Wir können mit Wahrscheinlichkeiten rechnen und Vermutungen anstellen. Aber wissen? Das steht auf einem anderen Blatt.
Und dennoch, gerade wenn Stolz und Ehre und im Hintergrund auch das eigene Verlangen nach Sicherheit und Klarheit auf dem Spiel stehen, tendieren insbesondere Kronprinzen-Mitarbeiter dazu, Ihre Fähigkeiten und ihre Kontrolle zu überschätzen. Ein Alltagsbeispiel, das allerdings auch für die meisten anderen Menschen gilt macht dies überdeutlich: Die meisten Menschen fühlen sich im eigenen Auto wesentlich sicherer als im Flugzeug, obwohl die Gefahr eines tödlichen Unfalls im Auto um einiges höher ist. Warum? Sie haben das Gefühl, im Auto alles im Griff zu haben, während im Flugzeug die Kontrolle abgegeben wird. Eine recht trügerische Illusion, wie die Statistiken belegen.
Fragen Sie einen optimistischen, selbstsicheren Mitarbeiter, wie seine Zukunft aussehen wird: "Rosig!" wird er mit großer Sicherheit anworten.
Doch wie schaut es aus, wenn wir den Blick nach hinten in die Vergangenheit wagen? Dann tauchen mit einem Mal all die kleinen und größeren Unebenheiten auf, die wir weder vorausahnen können noch wollen: Krankheiten, Unfälle, Kündigungen, Insolvenzen sowie neue Chefs und Kollegen, an die wir uns erst gewöhnen müssen.
Dass dabei die vermeintlich negativen Begebenheiten nicht immer schlecht sein müssen, zeigt sich meist erst im nachhinein. Denn die Hindernisse machen uns zu genau dem, was wir heute sind. Daher sollten Hindernisse liebevoll umarmt werden.
Stellen Sie sich nur einmal vor, Sie wären auf die Welt gekommen und hätten alles umsonst auf dem Silbertablett bekommen. Davon abgesehen, dass dies ziemlich schnell langweilig wird, hätten Sie sich in Folge kaum weiterentwickeln können. Denn ein Aspekt von Lebewesen ist schließlich die Reaktion auf Außeneinflüsse und damit das persönliche körperliche und psychische Wachstum.
Es ist also unvermeidbar, dass es auch mal bergab geht. Der Fall des Ikarus wird damit unvermeidbar. Und damit gleicht die Motivation einem Pendel, das zuerst extrem in die eine Richtung, anschließend jedoch in die andere ausschlägt. Ein Pendel, das frapide an den Schweinezyklus an der Börse erinnert: Erst heisst es Wachstum, Wachstum, Wachstum. Und dann, wenn alle vergessen haben, das der natürliche Zyklus auch mal nach unten führen muss, geht es ganz tief in den Keller! Oder wie Manfred Krug einmal zu zu einem erbosten Telekom-Aktionär gesagt haben soll:"Der Aktienkurs, mal ist er hoch, mal ist er niedrig, genauso wie der der Arsch vom Friedrich!"
Um eines ganz deutlich zu machen: Hier geht es nicht darum, die Übermotivierten auszubremsen, sondern vielmehr darum, eine realistische Sicht auf die Dinge zu vermitteln.
Um den Ausschlag des Pendels auf die negative Seite zu vermeiden, sollten wir folglich von einer übertriebenen Kontrollillusion wegkommen. Denn eines sollte ebenso klar sein: Ein klein wenig Kontrollillusion ist absolut hilfreich zur Psychohygiene der Mitarbeiter. Denn genau diese Rosa-Brilligkeit ermöglichst es den Mitarbeitern, auch risikoreiche Aktionen anzugehen.
Was es braucht ist eine gute Balance zwischen dem, was die Mitarbeiter tatsächlich kontrollieren können und dem, was der Zufall mitbringen wird. Damit wird die Kontrollillusion keinesfalls entfernt, sondern vielmehr neu geordnet. Denn auch dies führt zu einer Aufrechterhaltung der Sicherheit und Klarheit, allerdings dieses mal in einer realistischeren Form.
Tipp: Finden Sie eine gute Balance zwischen Kontrolle und Zufall
Gehen Sie mit Ihren Mitarbeitern alle Faktoren einer Aufgabe durch und untersuchen, bei welchen Teilaspekten sie die Kontrolle haben bzw. was sie für eine gute Kontrolle tun können und bei welchen der Zufall eine Rolle spielt.
Wie lautet noch der Spruch zur Gewissheit? Nichts auf der Welt ist sicher, außer dem Tod und der Steuer? So oder so ähnlich, wenn mich mein Gehirn nicht enttäuscht.
Aber ernsthaft: In diesem (dieses mal ein wenig längerem) Beitrag soll es um die Frage gehen, wie wir mit Unsicherheiten im Leben umgehen. Und dabei hat es sich als äußerst praktikabel erwiesen, die Gewissheit in drei Erscheinungsformen zu unterteilen:
Zum ersten gibt es die Gewissheit, von der gar nicht so genau klar ist, ob bzw. wie umfassend sie überhaupt existiert. Natürlich liegt in Paris der Ur-Meter. Und natürlich weiss ich ziemlich genau, dass ich Steuern zahlen muss. Und ich weiss auch, dass meine Kinder, wenn sie nicht lernen, in der Schule einen schlechten Stand haben werden. Aber halt! Schon der letzte Punkt bezeichnet eigentlich eher die zweite Ebene der relativ bekannten und damit kalkulierbaren Risiken: In einem geschlossenen System (Schule) führt ein bestimmtes Verhalten (Lernen oder nicht) mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit zu einer bestimmten Konsequenz (Klasse wiederholen, erfolgreich abschließen).
Die Ebene der Risiken
Bleiben wir ein wenig bei dem Punkt der Wahrscheinlichkeiten, denn diese sind nicht immer für jedermann verständlich und doch für viele unserer Alltagsentscheidungen von Interesse.
Beispiel 1: Feiern oder nicht?
Um Regenrisiken einschätzen zu können, ist es wichtig, die Wettervorhersagen korrekt zu deuten. Doch was bedeutet eine Regenwahrscheinlichkeit von 30%?
Tatsächlich gilt die letzte Aussage: Wenn Sie an 100 Tagen die Wettervorhersage sehen und der Wetterfrosch sagt jeweils, es gäbe eine Wahrscheinlichkeit von 30%, dannn wird es an 30 von diesen 100 Tagen regnen, an den anderen 70 jedoch nicht: Bonne Chance!
Beispiel 2: Sie machen sich über die Folgewirkungen eines bestimmten Medikaments Gedanken
In den 60er Jahren ließ eine anerkannte britische Zeitschrift namens „Dear Doctor Letters“ verlauten, die Wahrscheinlichkeit eine Thrombose zu bekommen steigt durch ein neues Präparat von Antibabypillen auf 100% an. Dies schreckte viele Frauen ab, aufgrund des enorm gestiegenen Risikos weiterhin "die Pille" zu nehmen. Die Folgen:
13000 zusätzliche Abtreibungen und
sowie ein erhöhtes Thromboserisiko durch Schwangerschaften.
In Realzahlen beinhaltete das Risiko allerdings kaum eine Erhöhung: Bisher lag das Risiko, eine Thrombose zu bekommen bei 1 zu 7000. D.h. von 7000 Frauen bekam eine Frau eine Thrombose. Damit erhöhte sich das Risiko auf 2 zu 7000 bzw. 1 zu 3500! Nicht wirklich dramatisch!
Damit wird deutlich, dass es wichtig ist, neben der Wahrscheinlichkeit auch die absolute Risikozunahme zu kennen.
Tipp: Fragen Sie nicht (nur) nach Wahrscheinlichkeiten, sondern auch nach den realen Zahlen, bevor Sie eine Entscheidung treffen.
Die Ebene der Ungewissheit
Kommen wir nun zum letzten Feld: der Ungewissheit. Risiken können berechnet werden, weil sie sich in einem abgeschlossenen Gebiet befinden. Wenn Sie ein Medikament in einer gewissen Dosis regelmäßig einnehmen und zu einem bestimmten Risikotypus gehören, können Sie mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit die Folgen berechnen. Das diese Folgen nicht mit Sicherheit eintreten ist klar. Aber dennoch verschafft Ihnen dieses (fast) geschlossene System eine gute Rechengrundlage.
Doch wie sieht es in komplexeren Systemen wie Unternehmen aus? Hier gibt es so diverse Wirkeinflüsse, die teils berechnet werden können, teils aber auch nicht. Woher sollen wir wissen, wie sich 9/11, der Tod von Steve Jobbs, der letzte G20-Gipfel oder die Ehe-Krise von Herrn Meier auf das Geschäft auswirken? Die Antwort ist einfach: Wir wissen es nicht! Wir können nur Vermutungen anstellen. Aber: Wir können uns nur bedingt auf diesen Bereich des Nicht-Wissens vorbereiten. Auch wenn Unternehmen gerne alles berechnen und sich damit ein Gefühl der Sicherheit geben, so ist es doch unmöglich, tatsächlich alle Faktoren in eine Zukunftsprognose mit einzubeziehen. Herr Meier wird an einem schlechten Tag den Kunden Müller verärgern. Dieser ist zufällig ebenso wie Herr Berger Mitglied im Rotary-Club. Herr Berger ist wiederum Vorstand bei XY usw. Ich denke, Sie wissen, auf was ich hinaus will.
Defensives Entscheiden
Was also tun, wenn wir uns unsicher in Entscheidungen sind? Grob gesagt gibt es hier zwei Reaktionsmöglichkeiten:
1. Defensives Entscheiden
2. Bauchentscheidungen
Unsicherheiten führen häufig zu einer Art Absicherung gegen spätere Widersprüche.
Ein Beispiel: Sie wollen Innenräume in der Firma umbauen lassen. Dazu haben Sie ein Angebot eines kleineren Architekturbüros, günstig, sympathisch und offensichtlich auch sehr flexibel, was die Einarbeitung ihrer Wünsche angeht. Und Sie haben ein Angebot einer größeren Firma, die solche Aufträge schon zuhauf erledigte, allerdings auch ein wenig teurer ist und evtl. auch unflexibler. Wie würden Sie sich entscheiden?
Der erste Impuls geht vermutlich in Richtung kleines Büro. Doch was ist, wenn etwas schief geht? Was ist, wenn in dem Büro jemand krank wird? Was ist, wenn die Ergebnisse nicht so aussehen, wie sich das der Vorstand das wünscht?
Damit sind wir bei dem Begriff des defensiven Entscheidens: Sie entscheiden dann nicht aufgrund des besten Angebots, sondern wählen das Angebot, das Sie im Nachhinein besser rechtfertigen können. Und in diesem Fall sind Sie mit der großen Firma auf der sicheren Seite. Hier können Sie später - auch wenn etwas schief geht - immer sagen: "Bei so einer großen Firma sind wir davon ausgegangen, dass die professionell arbeiten. Es konnte ja keiner ahnen, dass ..."
Genau deshalb tendieren Ärzte auch dazu, Empfehlungen auszusprechen, die alle anderen Ärzte ebenso aussprechen, zumeist mit dem Zusatz "Die kassenärztliche Vereinigung empfiehlt ...". Wenn der gesellschaftliche Konsens sagt: Impfen ist Standard, würden Sie sich am Ende Vorwürfe machen, nicht geimpft zu haben (trotzt aller Nebenwirkungen) und der Arzt müsste schlimmstenfalls mit einer Klage rechnen.
Tipp: Fragen Sie z.B. im Restaurant oder bei Ärzten nicht nach Empfehlungen, sondern danach, was der Kellner selber essen würde oder danach, was des Arzt machen würde, wenn es sein eigenes Kind wäre, das unters Messer soll.
Bauchentscheidungen im Management
Kommen wir zum zweiten Punkt, den Bauchentscheidungen bzw. unserer Intuition. Bauchentscheidungen im Management sind eine heikle Sache. Warum?
Es gibt die Erwartungshaltung, nicht per „weiblichem“ Bauch zu entscheiden. Ja, die Vorurteile, Intuition wäre weiblich gibt es immer noch. Dabei ist Intuition in Wirklichkeit ehemalige Kognition, d.h. jahrlanges Erfahrungswissen, das mittlerweile schnell und damit effektiv ins Unbewusste 'abgerutscht' ist.
All dies führt immer wieder zu defensiven Entscheidungen, die allerdings nicht unbedingt die besten für ein Unternehmen sein müssen.
Der Ausweg: Faustregeln
Daher stellt sich die Frage nach einem Ausweg. Und dieser befindet sich im Bereich von Faustregeln, Daumenregeln oder, wissenschaflicher, Heuristiken.
Interessanterweise können Faustregeln die Zukunft besser vorhersagen als komplexe Berechnungen. Warum? Faustregeln reduzieren die Wirklichkeit auf das absolut Wesentliche und werfen alle Nebenfaktoren aus der vermeintlichen Risikoanalyse. Sie funktionieren wie das Fundament eines Hauses: Wenn dieses schlecht gebaut ist, können die oberen Stockwerke noch so elegant gebaut sein, das Haus wird dennoch früher oder später einstürzen.
Wie können solche Fausregeln aussehen?
Einige private Regeln könnten lauten:
Meine persönliche Regel im Umgang mit 'Geschenken' von ungebetenen Anrufern lautet: Es gibt auf der Welt nichts geschenkt.
Einige berufliche Regeln könnten lauten:
Die Mitarbeiter vor Ort wissen besser bescheid als ich.
Befördere interne Mitarbeiter, außer es gibt Konflikte. Dann ist es besser, einen Externen zum Chef zu machen.
Höre erst zu und gebe dann deinen Senf dazu.
Wenn ein Mitarbeiter menschlich nicht integer, z.B. unehrlich ist, spielt alles andere keine Rolle.
Ermutige Mitarbeiter, Verantwortung zu übernehmen.
Laß dich nicht von guten Zeugnissen blenden.
Entscheide niemals aufgrund deines Stolzes.
In einer Welt, in der alle Risiken bekannt oder beinahe bekannt sind (z.B. beim Auto- oder Hauskauf) liefern Analysen eine gute Entscheidungsgrundlage. In komplexen Zusammenhängen ist es besser, sich auf wenige Argumente zu konzentrieren, insbesondere um schnelle Entscheidungen zu treffen.
Tipp: Verfassen Sie einige dieser Regeln, die für Ihren Bereich relevant und gültig sind und schreiben Sie am besten auf Karten für Ihre Pinwand oder einen Karteikartenkasten. Ein Austausch mit Kollegen kann ebenso nicht schaden.
Spannend ist auch die Frage, welche Manager oder Führungskräfte häufiger auf ihre Intuition zurückgreifen und welche weniger oft. Dazu gibt es auch wieder zwei Faustregeln:
Buchtipps:
Gerd Gigerenzer - Risiko
Makridakis, Hogarth, Gaba - Tanz mit dem Glück
Nun gut, mit Wissensmanagement hat dieser Eintrag nur am Rande zu tun. Aber dennoch: Wissen ist schließlich das, was am Ende übrig bleibt. Dabei ist schon interessant, was dies denn so im einzelnen ist, wenn wir mal genauer hinsehen. Und nachdem in meinem Urlaub die Ereignisse am längsten erinnert werden, die entweder supertoll waren (Delphine in unserer Bucht, schweißtreibende Wanderung durch Olivenhaine und Weinberge) oder doch eher schmerzhaft und riskant (Seeigel, Reifen durchgedreht und nur 2 Meter zum Abgrund, geplatzter Reifen, Familienstreit zweier Campingplatzbesitzer), sollten wir uns doch ein wenig mehr mit einer Art "Krisenerinnerungsmanagement" auseinandersetzen. Das was hier im kleinen geschieht (Über was schreibt meine 8-jährige Tochter als erstes auf ihre Postkarten? Natürlich über die vier Stachel des Seeigels, die ihr eigentlich irre Schmerzen bereitet haben!), geschieht natürlich auch auf großer Ebene: Über die Krisen, die gemeinsam gemeistert wurden, sprechen die Mitarbeiter am liebsten! Das verbindet, hält zusammen und trennt die Spreu vom Weizen.
Wenn da nicht die Angst wäre, genau diese Krisen stärker in den Fokus zu nehmen, könnte genau dieses gemeinsame Wissen enorm produktiv genutzt werden.
Der Mediator und Begründer der Gewaltfreien Kommunikation Marshall B. Rosenberg erzählte einmal eine Anekdote, wie der Teilnehmer eines Seminars nach dem Training auf ihn zukam und meinte:"Marshall, You are great!"
Rosenberg erwiederte darauf ganz trocken:"Doesn't help!"
Nachdem der Teilnehmer ein wenig perplex vor dieser unerwartet rüden Rückmeldung stand, hakte Rosenberg nach:"Was habe ich getan, um Dir Dein Leben zu erleichtern? Anders formuliert: Welches Bedürfnis konnte ich bei Dir befriedigen, damit Du Dich jetzt wohler als zuvor fühlst?"
Will sagen: Wir sind nicht einfach nur großartig. Wir sind nicht einfach nur Führungskräfte. Wir sind gut, weil wir etwas bestimmtes tun, das anderen hilft, besser mit Ihren Aufgaben zurechtzukommen.
Nach dieser Definition ist eine gute Führungskraft jemand, der seinen MitarbeiterInnen genau die Anweisungen, Anleitungen, Hilfestellungen, Rückmeldungen oder Zuhöreinheiten gibt, die dieser Mitarbeiter braucht, um sich sicher zu fühlen, Klarheit über einen Prozessablauf zu haben, sich beteiligt zu fühlen oder seine Ideen anbringen zu können.
Wenn wir diesen Zusammenhang umdrehen, wird deutlich, dass auch MitarbeiterInnen etwas geben können (und natürlich sollten), dass Ihnen Ihre Arbeit erleichtert. Auch MitarbeiterInnen haben etwas zu bieten, das Ihren Bedürfnissen nach guter Leistung, hoher Qualität, langfristigen Kundenbindungen, Kreativität oder Arbeitsentlastung zupass kommt.
Damit wird auch deutlich, dass Feedbacks immer eine egozentrische Angelegenheit sind. Sie geben jemandem eine Rückmeldung, weil er etwas getan hat, das nach Ihren Maßstäben gut war. Und warum war es gut? Weil Sie nicht mehr nachkontrollieren müssen! Weil Sie erleichtert sind, diesem Mitarbeiter vertrauen zu können, usw. Damit haben Sie eine Menge Zeit gespart und werden auch in Zukunft viel viel Zeit sparen. Keine Anrufe mehr nach Dienstschluss. Und kein kleinliches 10-mal-am-Tag-Nachhaken, um sicher zu gehen, dass ein Key-Account-Kunde auch wirklich zufrieden ist. Damit wurden ganz klar verschiedene Bedürfnisse von Ihnen befriedigt: Bedürfnisse nach Sicherheit, nach Klarheit, nach Verlässlichkeit, nach Leistung, usw.
Diese Bedürfnisbefriedigungen im Sinne eines "Danke, dass ich mich auf Dich verlassen kann" lassen sich wiederum wunderbar in eine Rückmeldung einbauen.
Stellen Sie sich vor, es ist Mittwoch morgen und Sie sitzen als Führungskraft an Ihrem Schreibtisch. Da klopft es an Ihrer Tür und anschließend tritt ein aufgeregter Mitarbeiter, nennen wir ihn X, herein und beklagt sich über einen Kollegen, nennen wir ihn Y. Die Absicht ist klar: X will Sie auf seine Seite ziehen. Sie sollen Y mal die Leviten lesen, weil dieser viel weniger leistet als X. Das wussten Sie bereits, die Dimensionen und die Auswirkung auf die Stimmung im Team waren Ihnen allerdings bisher noch nicht so klar wie jetzt in diesem Moment. Und da es Ihre Aufgabe als Führungskraft ist, 'das Schiff wieder auf Kurs zu bringen' und Sie auch bereits eine Idee haben, machen Sie sich auf, um die Sache in die Hand zu nehmen.
Diese klassische Situation kennen Sie sicherlich in der einen oder anderen Version nur zu genau. Mit Hilfe des Drama-Dreiecks aus der Transaktionsanalyse lässt sich verdeutlichen, wie leicht v.a. Führungskräfte dazu manipuliert werden, in einen Konflikt, den Mitarbeiter untereinander haben, hineingezogen 
zu werden. Das Drama-Dreieck greift dabei auf drei Rollen aus der Transaktionsanalyse zurück:
Ankläger (in der Transaktionsanalyse das strafende Eltern-Ich),
Opfer (das entweder unterwürfige oder trotzige Kind).
Diese drei Typen haben Ihren Ursprung in unserem biologischen Gerüst, das ich bereits im Rahmen des Themas Kooperationen verdeutlicht habe.
Wenn wir nun wieder an unsere Situation denken wird deutlich: Hier gibt es einen Ankläger (X) und ein Opfer (Y). Was noch fehlt ist der Retter. Und den sollen offensichtlich Sie spielen.
Aber Halt! So einfach ist es nun doch nicht. Denn die Rollen in Konflikten besitzen die Eigenschaft zu wandern. D.h. Y war vielleicht früher auch Ankläger oder Täter, und wenn nur, weil er weniger leistet als die anderen. X wurde damit durch seine Mehrarbeit zum Opfer. Wenn Sie nun die Rolle des Retters für X übernehmen, werden sie gleichzeitig zum Ankläger von Y. Damit befinden Sie sich sehr schnell in einem Spiel, das Sie bald nicht mehr im Griff haben. Denn auch Y könnte, wenn Sie X (oder das Team) retten wollen, zum Ankläger von Ihnen werden. Und X könnte Sie später ebenso anklagen, wenn Sie zu einem späteren Zeitpunkt nicht mehr so beherzt eingreifen wie jetzt.
Was hier folglich fehlt ist das reife Erwachsenen-Ich, das weder anklägt, noch trotzt, noch flüchtet, noch beschützt, sondern seinen eigenen Beitrag im System sieht und für sein Handeln die Verantwortung übernimmt. Wir könnten auch sagen: Es fehlt ein Regisseur, der zwar Prozesse anstößt, aber dennoch im Hintergrund bleibt.
Führungskräften bieten sich als Regisseur folgende Lösungsansätze, um die verschiedenen Parteien zur Selbstverantwortung zu bewegen:
'Opfer' brauchen Sicherheit. Am besten funktionieren hier eine Art Verselbständigungs- und Empowerment-Plan mit einem lösungsorientierten Ansatz: In welchen Bereichen sind bereits Kompetenzen vorhanden? Was kann das 'Opfer' bereits gut? Was kann stufenweise aufgebaut werden? Damit wird deutlich, dass 'Opfer' nicht mit Samthandschuhen angefasst werden sollten. Dies würde Reifungen und Selbstverantwortung eher verhindern als fördern.
